Heinz Rotzoll - Restrukturierung Automobilzulieferer als Interim CFO

Projektname

Automobilzulieferer in der Krise – Restrukturierung zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit

Unternehmen	Internationaler Hersteller mechanisch bearbeiteter Fahrzeugteile und Motorkomponenten für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie. 3 Produktionswerke im In- und Ausland. Sitz in Deutschland, Konzernobergesellschaft Indien.
Branche	Automobilzulieferindustrie
Umsatz	ca. € 170 Mio.
Mitarbeiterzahl	ca. 1.100 Mitarbeiter
Eigener Verantwortungsbereich
Umsatz/Budget	Bereichsbudget
Mitarbeiterzahl	ca. 40 Mitarbeiter, davon 5 in direkter Berichtslinie

Anlass für den Auftrag	Entwicklung und Umsetzung eines Restrukturierungskonzeptes zur Sicherung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit (“going concern“)
Situation im Unternehmen	„Verlusthistorie“, Ergebnis- und Liquiditätskrise, existenzbedrohende Situation Gesellschafterwechsel: Übernahme von indischen Gesellschaftern aus Private-Equity-Hand Interimistische Neubesetzung der Rollen CFO und COO Steigender Handlungsdruck mit fortschreitender Krise Sinkender zeitlicher Spielraum für Ursachenanalyse und Umsetzung schnell greifender Maßnahmen
Auftraggeber	Indischer Gesellschafter
Eigene Rolle	Interim CFO
Auftrag	Interimistische Leitung des kaufmännischen Bereichs (CFO) Sicherstellung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit (“going concern“) durch Verbesserung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens Entwicklung und Umsetzung eines Restrukturierungskonzeptes, u.a. Neuausrichtung des operativen Geschäfts Restrukturierung der kaufmännischen Bereiche Verbesserung der Ergebnissituation durch Bekämpfung existenzbedrohender operativer Verluste Nachhaltige Verbesserung der Cash Flows aus operativer Geschäftstätigkeit Digitalisierung von Informationen und Geschäftsprozessen
Maßnahmen	Führung der Fachbereiche Finance & Accounting, Controlling, Procurement, IT und Legal Führung 5 Direct Reports, ca. 40 Mitarbeiter im In- und Ausland Berichtslinie an den Group COO Aufstellung Konzernabschluss Organisation Aufstellung, Prüfung und Offenlegung des Konzernabschlusses (“going concern“- Prämisse) Verbesserung der Ertragslage durch Bekämpfung existenzbedrohender operativer Verluste Entwicklung und Implementierung einer Projekterfolgsrechnung auf EBITDA-Basis Automatisierung der monatlichen Berichterstattung Identifikation „belastender Projekte“ Einführung von Nachkalkulationen, Vergleich Baseline/CAPEX mit aktueller Performance Erarbeitung und Durchsetzung von Gegenmaßnahmen Implementierung von Routinen zur Nachverfolgung dieser „Philosophie“ Neuausrichtung des operativen Geschäfts Interessenausgleich und Sozialplan: Restrukturierung der Zentralbereiche, Abbau indirekter Mitarbeiter Verlagerung lohnintensiver Fertigungsprozesse nach Rumänien (Funktionsverlagerung) Beratung bei Refinanzierungen und Leasinggeschäften Führung von Vertragsverhandlungen mit Kunden und Lieferanten Restrukturierung der kaufmännischen Bereiche Erstellung eines Restrukturierungsplans zur strategischen Neuaufstellung Coaching von Fach- und Führungskräften in Bezug auf den Umgang mit anstehenden Veränderungen Verbesserung der Aufbauorganisation unter Lean-Gesichtspunkten Stellenbeschreibungen mit klarer Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten Abbau ca. 30% der Stellen bei Aufrechterhaltung der Motivation und des laufenden Betriebs Verbesserung von Abläufen und Prozessen mit dem Ergebnis erheblicher Kostenreduzierungen Räumliche Zusammenlegung der Abteilungen Finance & Accounting/Controlling Stärkung von Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl Umsetzung Konzernvorgaben Post-Merger-Integration (z.B. Bilanzierungsrichtlinien, Code of Conduct) Verbesserung der IT-Systemlandschaft Weiterführende Implementierung von SAP R3 insbesondere in Produktion und Logistik Verbindliche Vorgabe der ausschließlichen Nutzung von SAP Ausnutzung von Grundfunktionalitäten, kein Zulassen weiterer Sonder-Programmierungen Herstellung Kostentransparenz, Nachverhandlung IT-Service-Verträge, Realisierung Kostensenkungen Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen und KPIs z. B. Produktions- und Lieferpläne aus SAP Implementierung eines Dokumenten-Management-Systems (Digitalisierung) Digitalisierung von Informationen und Geschäftsprozessen Implementierung des digitalen Dokumenten-Managementsystems (DMS) D3 von d.velop (Enterprise Content Management System) Digitale Eingangsrechnungsverarbeitung und Verwaltung von Verträgen Einbindung in die bestehende ERP- und Quality Management Umgebung
Ergebnisse	Absicherung der Restrukturierung von der kfm. Seite Verbesserung der Kostenstrukturen, Restrukturierung des operativen Geschäfts und der kaufmännischen Bereiche Schaffung von Transparenz und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen Optimierung der SAP-Systemlandschaft in den Werken Verbesserung der Ertragslage durch Implementierung einer Projekterfolgsrechnung auf EBITDA-Basis Verringerung von Verlusten, Wiederherstellung der Profitabilität einzelner Projekte Implementierung Dokumenten-Management-System, Einbindung in ERP- und Quality Management Umgebung
Besonderheit	Kultur indischer Auftraggeber und Ansprechpartner Angespanntes Betriebsklima aufgrund der skizzierten Situation im Unternehmen

Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:

Ich habe die Besonderheiten der indischen Kultur beachtet.

“Cultural Change“, Umgang mit indischen Auftraggebern und Ansprechpartnern
z.B. indirekte Kommunikation, geringere Bindung an im Voraus geplante Termine und Verabredungen, „heilige Kühe“
Pflege eines grundsätzlich positiven Menschenbilds

Ich bin professionell mit dem äußerst angespannten Betriebsklima umgegangen.

Konstruktiver Umgang mit Stress und Konflikten
Effektiv und vertrauensvoll geführte Mitarbeitergespräche
Verzicht auf Schuldzuweisungen in zahlreichen Entscheidungs- und Konfliktsituationen
Konstruktive Herbeiführung von Klärungen und Entscheidungen

Ich habe wieder für „echte“ Zusammenarbeit im Unternehmen gesorgt.

Aufbrechen des „Silo-Denkens“, des Denkens in Abteilungen, Bereichen, „Sesseln“
Schärfung des Bewusstseins für die Existenz und für mögliche Konsequenzen des „gemeinsamen Problems“
Klarstellung, dass die Aufgabe nur gemeinsam gelöst werden kann
Kein Zulassen permanenter Schuldzuweisungen
„Blick nach vorn“ in die Zukunft anstatt „zurück“ in die Vergangenheit

Ich habe die Vertrauenskrise beseitigt und eine Kultur des Vertrauens eingeführt.

Abschaffung der vorherrschenden Kultur des Misstrauens, der permanenten Rechtfertigung, des Kontrollierens und Überwachens
Konflikte zwischen den jeweiligen Interessensgruppen entschärft und unter den Führungskräften wieder Einigkeit hergestellt
Förderung von Selbstverantwortung, z. B. indem dafür gesorgt wurde, dass wieder Entscheidungen getroffen wurden
Verbesserung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter durch gezielte Ansprachen, z.B. Coaching von Fach- und Führungskräften in Bezug auf anstehende Veränderungen
Vertrauen als zentrales Führungsprinzip, weil es gute Mitarbeiter bindet, intrinsische Motivation schützt und als Führungsinstrument den Unterschied macht

Ich habe interdisziplinär besetzte Projektteams eingesetzt und geleitet.

Erkennen und Nutzen relevanter Stärken der Mitarbeiter; Talente und Aufgaben zur Deckung bringen
Auswahl der am besten geeigneten Mitarbeiter für die Aufgabe ungeachtet ihrer organisatorischen Stellung im Unternehmen
Auslösung von Multiplikator-Effekten im Unternehmen durch Bildung interdisziplinärer und bereichsübergreifender Projektteams
Herstellung und Nutzung des Schwungs, den agile Projektteams im ganzen Unternehmen entfachen („Momentum“)

Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg erheblich verbessert.

Überprüfung und Verbesserung der Aufbauorganisation unter Lean-Gesichtspunkten, z. B. Stellenbeschreibungen, klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Sicherstellung, dass vorgegebene betriebliche Strukturen konsequent eingehalten werden bzw. nicht zerfallen
Einführung einer IT-gestützten Projekterfolgsrechnung; Automatisierung der monatlichen Berichterstattung, Entlastung Controlling von Routinearbeit
Beseitigung IT-technischer Probleme, Optimierung der SAP-Systemlandschaft in den Werken, Schaffung von Transparenz, Reduktion von Komplexität, Schulungen
Für Finanzierungen von Ausrüstungsinvestitionen zur Sicherung der Produktionskapazitäten gesorgt (Maschinen, Anlagen, Bearbeitungszentren (CAPEX))

Ich habe das Instrument der Sitzung als wirksames Management-Werkzeug eingesetzt.

Begrenzung der Anzahl der Sitzungen auf das Notwendige, „Jour-Fixe Meetings“
Verbesserung der Zusammenarbeit in den Teams, Erzeugung eines „Wir-Gefühls“
Vorbereitung der Sitzungen; z. B. Erstellung und Abstimmung der Tagesordnung
Straffe Sitzungsleitung; Erreichung einer hohen Qualität der Problemlösung, eines wirklich tragfähigen Konsenses, Schaffung der Möglichkeit, Dissens offen auszutragen
Nacharbeit der Sitzungen; Ergebnisprotokolle, kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion, Überwachung der Umsetzung durch konsequentes Nachfassen

Ich bin den Problemen mit meiner positiven und konstruktiven Einstellung begegnet.

Nicht einseitig nur auf Probleme fokussieren, auch Chancen erkennen, die sich aus einer scheinbar aussichtslosen Lage ergeben können (Positives Denken)
Die Aufklärung der Herkunft der Verluste fand unter hohem Zeitdruck und in angespannter betrieblicher Atmosphäre statt
Das war nur möglich, weil ich den Beteiligten und Betroffenen vertraut habe und Ihnen Zuversicht in ihr eigenes Können und die Lösbarkeit der Aufgabe gegeben habe
Unterschwelligem Widerstreit entgegentreten durch konstruktive Teilnahme an psycho-sozialen Prozessen infolge der Veränderungen; Projekt Akzeptanz verleihen