Projektname Internationaler Logistikkonzern (Private Equity) – Auslagerung von Geschäftsprozessen (“Business Process Outsourcing“)

 

Unternehmen Internationaler Logistikkonzern
Branche Kontraktlogistik, Luft- und Seefracht, Private-Equity-Gesellschafter;  in D/A/CH: 8 Gesellschaften und 60 Standorte in Central Europe
Umsatz ca. € 380 Mio.
Mitarbeiterzahl ca. 2.900 Mitarbeiter
Eigener Verantwortungsbereich
Umsatz/Budget Bereichsbudget ca. € 1,5 Mio.
Mitarbeiterzahl
  • Führung: 30 Mitarbeiter, davon 5 direkte Berichtslinie
  • Shared Service Center F&A Inland (Onshore SSC)
  • SSC F&A Indien (Offshore Accounting Factory)

 

Anlass für den Auftrag Keine Umsetzung Exit-Strategie, weder Börsengang (“IPO“) noch Weiterverkauf des Unternehmens (“Outright Sale“)

  • Beteiligung weiterer Finanzinvestoren am Unternehmen
  • Umsetzung von Kostensenkungen im administrativen Bereich (Overhead)
  • Auslagerung transaktionaler Finance- und Accounting-Aktivitäten in externe Shared-Service Center (SSC) eines konzernfremden Dienstleisters nach Indien und Rumänien
Situation im Unternehmen
  • Konzernweit dezentrale F&A-Strukturen
  • Heterogene IT-Systemlandschaften
Auftraggeber Private Equity Gesellschafter
Eigene Rolle
  • Leiter Finanzen (Prokurist) Central Europe
  • Regionaler Projektleiter, Teil eines globalen Projektteams
Auftrag Auslagerung transaktionaler Finance & Accounting Aktivitäten in Niedriglohnländer (BPO)

  • Realisierung von Kostensenkungspotentialen, Abbau von ca. 2/3 der Belegschaft im F&A-Bereich
  • Aufbau eines Koordinierungsteams auf regionaler Ebene (sog. “Retained Finance Organisation“)
  • Umsetzung des Projektes unter Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftsbetriebs
  • d.h. termingerechte Erstellung von Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen nach IFRS einschließlich Reporting
  • Erhöhung, zumindest Beibehaltung der ursprünglichen Qualität des Finanz- und Rechnungswesens
Maßnahmen Business Case Modellierung

  • Berechnung der Vorteilhaftigkeit des Projektes
  • keine ausschließliche Reduzierung auf eine Lohn-Arbitrage, die im Zeitablauf abschmilzt

Aushandlung Verträge mit BPO Service Provider

  • u.a.: Quality Level; Service Agreement (SA); Service Level Agreement (SLA); KPIs; Operational Level Agreement (OLA); Business Continuity Plan (BCP), Emergency Plan

Scope-Definition/“Activity-Split“

  • Definition des Umfangs auszulagernder Aktivitäten
  • Auslagerung folgender transaktionaler Prozesse:
    • Einkaufs- und Beschaffungsprozess: Procure-to-Pay (PtP)
    • Verkaufsprozess: Order-to-Cash (OtC)
    • Monatsabschlusserstellungs- und Reportingprozess: Record-to-Report (RtR)
    • Anlagenbuchhaltung: Asset-Management (ASM)
    • Konzernverrechnung: Intercompany (IC)
  • Verhinderung „Atomisierung“ der Einzeltätigkeiten und Erreichung der gewünschten anteiligen Auslagerung

Übernahme Kommunikation

  • Ansprechpartner für unternehmensinterne und -externe Kommunikation

Risikomanagement

  • Risikoinventur und Erstellung einer Risiko-Matrix, laufende Überwachung der Risiken
  • Definition und Einleitung von Gegenmaßnahmen
  • Beleuchtung und Management von Haftungsfragen

Compliance

  • Sicherstellung der Einhaltung der mit dem BPO verbundenen gesetzlichen Regelungen
  • u.a. steuerrechtliche Genehmigungen, Datenschutz, arbeitsrechtliche Aspekte
  • Einbettung in das Compliance-Management-System des Unternehmens, z.B. Internes Kontrollsystem (IKS)

Stakeholder Management/Aufsichtsgremien

  • Ansprechpartner für sämtliche Stakeholder
  • Gesellschafter, Aufsichts- und Vertretungsgremien, Betriebsrat, Konzernbetriebsrat

Standortanalyse und Standortwahl

  • Klärung der Standortfrage für das Koordinierungsteam
  • Aushandlung Interessenausgleich und Sozialplan
  • Schließung des bisherigen Finanz-Standortes

Sicherstellung betrieblicher Kontinuität (Business Continuity Management)

  • Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs sowie der vollen Funktionsfähigkeit während der Umstellungsphase
  • Aufbau Notfall- und Krisenmanagement
  • Vorbereitung auf die Bewältigung von Schadenereignissen und Katastrophenszenarien
  • Sicherstellung, dass Geschäftsprozesse in kritischen Situationen bzw. Notfällen nicht unterbrochen werden

Retained Finance Organisation

  • Design und Aufbau der zukünftigen Finanzorganisation
  • Anpassung Stellenbeschreibungen (Job Design)
  • Etablierung Mitarbeiter für laufende Steuerung und Optimierung ausgelagerter Prozesse
  • Sicherstellung ordnungsgemäße Erfüllung der Aufgaben am Heimatstandort

Cultural Change

  • Durchführung Schulungen/Coaching Schlüsselpersonen
  • Vorbereitung der Organisation auf sehr weitreichende Änderungen in den Abläufen und Prozessen

Führung/Organisation

  • Führung und Begleitung insbesondere der von Abbaumaßnahmen betroffenen Mitarbeiter während des gesamten Prozesses
Ergebnisse
  • Erfolgreiche Umsetzung des Projektes, d.h. Planung, Steuerung und Überwachung aller Aspekte des Projektes
  • Realisierung der im Business Case dokumentierten Ziele:
    • Einhaltung Zeitfenster, Restrukturierungsbudget
    • Senkung Overhead-Kosten, 2/3 Personalabbau
    • Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs während Transition- und Transformationsphase (Business Continuity)
  • Implementierung einer neuen Finanzarchitektur
    • Definition Soll-Prozesse (“To Be Processes“)
    • Internes Kontrollsystem (IKS) und –umfeld
Besonderheit
  • Business Process Outsourcing stellt einen massiven Einschnitt für das ganze Unternehmen dar
  • Transformation und Transition stellen erhebliche finanzielle und ressourcentechnische Anforderungen
  • Prozesse und Abläufe funktionieren in der Übergangsphase nicht mehr so wie bisher
  • Neue Prozessabläufe nicht zwingend schon implementiert
  • Rückabwicklung des Outsourcings aufgrund einzuhaltender Vertragslaufzeiten schwierig
  • Große personalwirtschaftliche Herausforderungen
  • „Operation am offenen Herzen“, da die Auslagerung unter Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs umzusetzen ist

Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:

Ich habe die Mitarbeiter der Organisation in Bezug auf das Thema BPO sensibilisiert.
  • Business Process Outsourcing ist mit erheblichen Veränderungen verbunden
  • Fundamentaler Wandel betrifft Strukturen, Prozesse, Kultur, Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Change Aktivitäten haben daher gegen erhebliche Widerstände zu kämpfen
  • Sensibler und wertschätzender Umgang insbesondere mit den „Verlierern“ des Projekts
  • Wirkungsvolles Change Management begleitet die Mitarbeiter durch diesen Veränderungsprozess und ist entscheidend für den Erfolg
Ich habe eine klare Kommunikationsstrategie verfolgt.
  • Übermittlung klarer Botschaften zur Unterstützung und Erhöhung der Akzeptanz
  • Verhinderung, dass ein Schwebezustand das ganze Unternehmen lähmt
  • Erklärung der Sinnhaftigkeit des Projekts zur Verhinderung von Widerstand, z. B. Leadership Alignment Meetings
  • Kontinuierliche Berichterstattung zum Stand des Projekts
  • Botschaft, dass der Personalabbau nicht in individueller Leistung begründet ist, sondern auf einer strategischen Entscheidung beruht
Ich habe für gute Zusammenarbeit auch in diesem schwierigen Projekt gesorgt.
  • Klarstellung, dass der Aufbau einer ganz neuen Finanzarchitektur eine große Chance und ein sinnvolles Projekt darstellt, an dem es in jedem Falle mitzuwirken lohnt
  • Betrachtung der Geschäftsvorfälle prozessorientiert und unter dem Gesichtspunkt internationaler Arbeitsteilung
  • Unternehmensübergreifendes Projekt, das nur gemeinsam implementiert werden kann
  • Wissenstransfer (z. B. “Shadowing“), Präsentationen und Durchführung von Schulungen
  • Implementierung und Leitung regelmäßiger Transition-Calls zur Besprechung der Performance
Ich habe über “Job Design & Assignment Control“ für Klarheit gesorgt.
  • Anpassung der Organisation an einen höheren Grad internationaler Arbeitsteilung
  • Aktualisierung von Stellenbeschreibungen/Implementierung neuer Stellenprofile
  • Klare Zuordnung von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
  • Implementierung einer “Retained Finance Organization“ am Heimatstandort
  • Förderung von Eigenverantwortung, intensives Coaching und Einarbeitung der Mitarbeiter
Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg verbessert.
  • Rechtzeitige Einrichtung eines qualifizierten Koordinierungsteams, das nicht zu klein bemessen ist und den externen Dienstleister steuern kann
  • Sorge getragen, dass die neuen Prozesse verstanden und „gelebt“ werden
  • Sichergestellt, dass das Koordinierungsteam den externen Service Provider während der Umstellungsphase unterstützt
  • Sorge getragen, dass Schlüsselpersonen das Unternehmen nicht verlassen
  • Vermeidung kultureller Konflikte, Implementierung von Eskalationsprozessen über mehrere Ebenen zur Lösung von Problemen
Ich habe für konstruktiven Umgang mit Stress und emotionaler Mehrbelastung gesorgt.
  • Keinen Hehl daraus gemacht, dass die Schaffung neuer Strukturen in einem SSC bzw. die Auslagerung von Geschäftsprozessen auch Personalumbau und -abbau bedeutet
  • Umgang mit der Ungewissheit dadurch, dass Ängste und Befürchtungen, Wut und Enttäuschungen der Mitarbeiter ernstgenommen und verstanden werden
  • Konstruktives Herbeiführen von Klärungen und Entscheidungen in Konfliktsituationen
  • Agieren als „Vermittler“, Herstellung einer ausgeglichenen Balance zwischen den mitunter widerstreitenden Interessen des “virtuellen Teams“ und denen des „Koordinierungsteams“
  • Sorge getragen für Entspannung / Deeskalation in Stress- und Konfliktsituationen