| Projektname | Automobilzulieferindustrie – Verbesserung der Ertragslage – Implementierung einer Erfolgsrechnung auf Programmebene |
| Unternehmen | Internationaler Automobilzulieferer |
| Branche | International tätiger Hersteller mechanisch bearbeiteter Fahrzeugteile und Motorkomponenten für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie, 3 Produktionswerke im In- und Ausland. Sitz der Gesellschaft Deutschland, Konzernobergesellschaft Indien. |
| Umsatz | € 170 Mio. |
| Mitarbeiterzahl | ca. 1.100 Mitarbeiter |
| Eigener Verantwortungsbereich | |
| Umsatz/Budget | Bereichsbudget |
| Mitarbeiterzahl | ca. 30 Mitarbeiter, davon 5 in direkter Berichtslinie |
| Anlass für den Auftrag | Restrukturierung aufgrund Ertrags- und Liquiditätskrise |
| Situation im Unternehmen |
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| Auftraggeber | Indischer Gesellschafter |
| Eigene Rolle | Interim CFO |
| Auftrag | Wiederherstellung der Profitabilität einzelner Projekte und Programme
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| Maßnahmen |
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| Ergebnisse |
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| Besonderheit |
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Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:
Ich habe die Besonderheiten der indischen Kultur beachtet.
- Beachtung kultureller Besonderheiten durch den “Cultural Change“ in Bezug auf indische Auftraggeber und Ansprechpartner
- z.B. indirekte Kommunikation, geringere Bindung an im Voraus geplante Termine und Verabredungen, „heilige Kühe“
- Pflege eines grundsätzlich positiven Menschenbilds
Ich bin professionell mit dem angespannten Betriebsklima umgegangen.
- Konstruktiver Umgang mit Stress und Konflikten
- Effektiv und vertrauensvoll geführte Mitarbeitergespräche
- Verzicht auf Schuldzuweisungen in zahlreichen Entscheidungs- und Konfliktsituationen
- Konstruktive Herbeiführung von Klärungen und Entscheidungen
Ich habe wieder für echte Zusammenarbeit im Unternehmen gesorgt.
- Aufbrechen des „Silo-Denkens“, des Denkens in Abteilungen, Bereichen, „Sesseln“
- Klarstellung, dass die Klärung der Herkunft und die Beseitigung der hohen operativen Verluste ein „gemeinsames Problem“ aller involvierten Abteilungen und Personen ist
- Aufgabe kann daher nur gemeinsam gelöst werden
- Kein Zulassen permanenter Schuldzuweisungen
- „Blick nach vorn“ in die Zukunft anstatt ständig „zurück“ in die Vergangenheit
Ich habe ein interdisziplinär besetztes Projektteam eingesetzt und geleitet.
- Erkennen und Nutzen relevanter Stärken der Mitarbeiter; Talente und Aufgaben zur Deckung bringen
- Auswahl der am besten geeigneten Mitarbeiter ungeachtet ihrer organisatorischen Stellung im Unternehmen
- Auslösung von Multiplikator-Effekten im Unternehmen
- Herstellung und Nutzung des Schwungs, den das agile Projektteam im ganzen Unternehmen entfacht hat („Momentum“)
Ich habe das Instrument der Sitzungen als produktives und wirksames Managementwerkzeug eingesetzt.
- Verbesserung der Zusammenarbeit in den Teams, Erzeugung eines „Wir-Gefühls“
- Schärfung des Bewusstseins für die Existenz und für mögliche Konsequenzen des „gemeinsamen Problems“
- Vorbereitung der Sitzungen; insbes. Erstellung und Abstimmung der Tagesordnung
- Straffe Sitzungsleitung; insbes. respektvolle Führungsleistung; Erreichung einer hohen Qualität der Problemlösung und eines wirklich tragfähigen Konsenses durch Schaffung der Möglichkeit, Dissens offen auszutragen
- Nacharbeit der Sitzungen: Anfertigung Ergebnisprotokoll, kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion, Überwachung der Umsetzung durch konsequentes Nachfassen
Ich bin den Problemen mit meiner grundsätzlich positiven und konstruktiven Einstellung begegnet.
- Trotz der schwierigen Situation nicht nur auf Probleme fokussieren, sondern auch Chancen erkennen, die sich aus einer scheinbar aussichtslosen Lage ergeben
- Die Aufklärung der Herkunft der Verluste fand unter hohem Zeitdruck und in angespannter betrieblicher Atmosphäre statt
- Das war nur möglich, weil ich den Beteiligten und Betroffenen vertraut habe und Ihnen Zuversicht in ihr eigenes Können und die Lösbarkeit der Aufgabe gegeben habe
- Durch konstruktive Teilnahme an den psycho-sozialen Prozessen, die infolge der Veränderung auftreten, bin ich unterschwelligem Widerstreit entgegen getreten und konnte so dem Projekt Akzeptanz verleihen
Ich habe eine Kultur des Vertrauens eingeführt.
- Abschaffung der vorherrschenden Kultur der permanenten Rechtfertigung, des Misstrauens, des Kontrollierens und Überwachens
- Motto: Sofort-Vertrauen, „Vertrauen im Allgemeinen, Misstrauen im Besonderen“
- Erheben von Vertrauen zum zentralen Führungsprinzip, weil Vertrauen…
- ein „schärferes Schwert“ ist als Misstrauen und sicherer ist als jede Sicherungsmaßnahme
- Reorganisation, Wissenstransfer und Unternehmertum viel besser ermöglicht
- das Unternehmen schneller macht
- Kosten unter dem Strich einspart („Transaktionskosten“)
- gute Mitarbeiter bindet und intrinsische Motivation schützt
- als Führungsinstrument den Unterschied macht
Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg verbessert.
- Beseitigung IT-technischer Probleme innerhalb der SAP-Systemlandschaft
- Anleitung der Mitarbeiter und Durchführung von Schulungsmaßnahmen in den Werken zur Sicherstellung der Beherrschung der Systeme
- Einführung einer IT-gestützten Projekterfolgsrechnung und Automatisierung der monatlichen Berichterstattung zur
- Reduktion von Komplexität
