Heinz Rotzoll - Implementierung Projekterfolgsrechnung als Interim CFO

Projektname	Automobilzulieferindustrie – Verbesserung der Ertragslage – Implementierung einer Erfolgsrechnung auf Programmebene
Unternehmen	Unternehmensgruppe aus der Automobilzulieferindustrie
Branche	International tätiger Hersteller mechanisch bearbeiteter Fahrzeugteile und Motorkomponenten für die Automobil- und Automobilzulieferindustrie, 3 Produktionswerke im In- und Ausland. Sitz der Gesellschaft Deutschland, Konzernobergesellschaft Indien.
Umsatz	EUR 170 Mio.
Mitarbeiterzahl	ca. 1.100 Mitarbeiter
Eigener Verantwortungsbereich
Budget	Budget kaufmännischer Bereich
Mitarbeiterzahl	ca. 40 Mitarbeiter, davon 5 in direkter Berichtslinie
Anlass für den Auftrag	Restrukturierung aufgrund Ertrags- und Liquiditätskrise
Situation im Unternehmen	Gesellschafterwechsel aus Private-Equity-Hand zu indischen Gesellschaftern, Umbruchsituation Existentielle Krise, Verlusthistorie, angespannte Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, Fortführung der Unternehmenstätigkeit (“going concern“) ungewiss Hohe operative Verluste aus einzuhaltenden Verträgen, mangelnde Profitabilität
Auftraggeber	Indischer Gesellschafter
Eigene Rolle	Interim CFO
Auftrag	Wiederherstellung der Profitabilität einzelner Projekte und Programme: Umfassende Klärung der Herkunft existenzbedrohender operativer Verluste Implementierung einer Erfolgsrechnung auf Projekt- bzw. Programmebene (EBITDA) Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung Ergebnissituation Beendigung/Nachverhandlung belastender Verträge Verbesserung der Cash Flows aus der gewöhnlichen bzw. operativen Geschäftstätigkeit
Maßnahmen	Einsetzung und Führung eines interdisziplinären, bereichsübergreifenden Projektteams Klärung der einzelvertraglichen Grundlagen der Projekte/Programme Identifikation „belastender Projekte“ Ermittlung und Analyse der vielfältigen Ursachen für belastende Verträge (z. B.: Vertrieb; Geschäftsentwicklung; Controlling/Kalkulation; Steuerung/Auslastung Produktionswerke; Logistik; IT; SAP Produktionssteuerung und -überwachung) Entwicklung und Implementierung einer Projekt- bzw. Programmerfolgsrechnung auf EBITDA-Basis Erarbeitung von Gegenmaßnahmen in verschiedenen Unternehmensbereichen Durchsetzung dieser Gegenmaßnahmen/konsistente Nachverfolgung Automatisierung der monatlichen Berichterstattung Einführung von Nachkalkulationen, Vergleich Baseline/CAPEX mit aktueller Performance Implementierung von Routinen zur Weiterführung dieser „Philosophie“ nach Abschluss des Projekts
Ergebnisse	Schaffung von Transparenz durch nachhaltige Implementierung einer Erfolgsrechnung auf Projekt- bzw. Programmebene (EBITDA) Wiederherstellung der Profitabilität einzelner Projekte durch Umsetzen von Gegenmaßnahmen (“stop bleeding contracts“) Erfolgreiche Nachverhandlung einzelner belastender Verträge, Verringerung von Verlusten aus einzuhaltenden Verträgen Erhebliche Verbesserung des Cash Flow aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Leistung eines wesentlichen Beitrags zum Fortbestehen des Unternehmens
Besonderheiten	Kulturelle Besonderheiten durch indische Auftraggeber und Ansprechpartner Situationsbedingt angespanntes Betriebsklima

Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:

Ich habe die Besonderheiten der indischen Kultur beachtet.

Beachtung kultureller Besonderheiten durch den “Cultural Change“ in Bezug auf indische Auftraggeber und Ansprechpartner
z. B. indirekte Kommunikation, geringere Bindung an im Voraus geplante Termine und Verabredungen, „heilige Kühe“
Pflege eines grundsätzlich positiven Menschenbilds

Ich bin professionell mit dem äußerst angespannten Betriebsklima umgegangen.

Konstruktiver Umgang mit Stress und Konflikten
Effektiv und vertrauensvoll geführte Mitarbeitergespräche
Verzicht auf Schuldzuweisungen in zahlreichen Entscheidungs- und Konfliktsituationen
Konstruktive Herbeiführung von Klärungen und Entscheidungen

Ich habe wieder für „echte“ Zusammenarbeit im Unternehmen gesorgt.

Aufbrechen des „Silo-Denkens“, des Denkens in Abteilungen, Bereichen, „Sesseln“
Klarstellung, dass die Klärung der Herkunft und die Beseitigung der hohen operativen Verluste ein „gemeinsames Problem“ aller involvierten Abteilungen und Personen ist
Aufgabe kann daher nur gemeinsam gelöst werden
Kein Zulassen permanenter Schuldzuweisungen
„Blick nach vorn“ in die Zukunft anstatt ständig „zurück“ in die Vergangenheit

Ich habe ein interdisziplinär besetztes Projektteam eingesetzt und geleitet.

Erkennen und Nutzen relevanter Stärken der Mitarbeiter; Talente und Aufgaben zur Deckung bringen
Auswahl der am besten geeignetsten Mitarbeiter ungeachtet ihrer organisatorischen Stellung im Unternehmen
Auslösung von Multiplikator-Effekten im Unternehmen
Herstellung und Nutzung des Schwungs, den das agile Projektteam im ganzen Unternehmen entfacht hat („Momentum“)

Ich habe das Instrument der Sitzungen als produktives und wirksames Management-werkzeug eingesetzt.

Verbesserung der Zusammenarbeit in den Teams, Erzeugung eines „Wir-Gefühls“
Schärfung des Bewusstseins für die Existenz und für mögliche Konsequenzen des „gemeinsamen Problems“
Vorbereitung der Sitzungen; insbes. Erstellung und Abstimmung der Tagesordnung
Straffe Sitzungsleitung; insbes. respektvolle Führungsleistung; Erreichung einer hohen Qualität der Problemlösung und eines wirklich tragfähigen Konsenses durch Schaffung der Möglichkeit, Dissens offen auszutragen
Nacharbeit der Sitzungen: Anfertigung Ergebnisprotokoll, kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion, Überwachung der Umsetzung durch konsequentes Nachfassen

Ich bin den Problemen mit meiner grundsätzlich positiven und konstruktiven Einstellung begegnet.

Trotz der schwierigen Situation nicht nur auf Probleme fokussieren, sondern auch Chancen erkennen, die sich aus einer scheinbar aussichtslosen Lage ergeben
Die Aufklärung der Herkunft der Verluste fand unter hohem Zeitdruck und in angespannter betrieblicher Atmosphäre statt
Das war nur möglich, weil ich den Beteiligten und Betroffenen vertraut habe und Ihnen Zuversicht in ihr eigenes Können und die Lösbarkeit der Aufgabe gegeben habe
Durch konstruktive Teilnahme an den psycho-sozialen Prozessen, die infolge der Veränderung auftreten, bin ich unterschwelligem Widerstreit entgegen getreten und konnte so dem Projekt Akzeptanz verleihen
Fähigkeit, aus wenigen Erfolgserlebnissen genug „innere Kraft“ für den ganzen Tag schöpfen zu können und diese auf Andere zu übertragen

Ich habe eine Kultur des Vertrauens eingeführt.

Abschaffung der vorherrschenden Kultur der permanenten Rechtfertigung, des Misstrauens, des Kontrollierens und Überwachens
Motto: Sofort-Vertrauen, „Vertrauen im Allgemeinen, Misstrauen im Besonderen“
Erheben von Vertrauen zum zentralen Führungsprinzip, weil Vertrauen…
- ein „schärferes Schwert“ ist als Misstrauen und sicherer ist als jede Sicherungsmaßnahme
- Reorganisation, Wissenstransfer und Unternehmertum viel besser ermöglicht
- das Unternehmen schneller macht
- Kosten unter dem Strich einspart („Transaktionskosten“)
- gute Mitarbeiter bindet und intrinsische Motivation schützt
- als Führungsinstrument den Unterschied macht

Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg verbessert.

Beseitigung IT-technischer Probleme innerhalb der SAP-Systemlandschaft
Anleitung der Mitarbeiter und Durchführung von Schulungsmaßnahmen in den Werken zur Sicherstellung der Beherrschung der Systeme
Einführung einer IT-gestützten Projekterfolgsrechnung und Automatisierung der monatlichen Berichterstattung zur Verringerung von Routinetätigkeiten und zur Reduktion von Komplexität
Aufzeigen praktikabler/sachgerechter Lösungen, z. B. Allokation von Gemeinkosten