Heinz Rotzoll - Auslagerung von Geschäftsprozessen in Niedriglohnländer (BPO)

Projektname

Internationaler Logistikkonzern (Private Equity) – Auslagerung von Geschäftsprozessen (“Business Process Outsourcing“)

Unternehmen	Internationaler Logistikkonzern
Branche	Kontraktlogistik, Luft- und Seefracht, Private-Equity-Gesellschafter; in D/A/CH: 8 Gesellschaften und 60 Standorte in Central Europe
Umsatz	ca. € 380 Mio.
Mitarbeiterzahl	ca. 2.900 Mitarbeiter
Eigener Verantwortungsbereich
Umsatz/Budget	Bereichsbudget ca. € 1,5 Mio.
Mitarbeiterzahl	Führung: 30 Mitarbeiter, davon 5 direkte Berichtslinie Shared Service Center F&A Inland (Onshore SSC) SSC F&A Indien (Offshore Accounting Factory)

Anlass für den Auftrag	Keine Umsetzung Exit-Strategie, weder Börsengang (“IPO“) noch Weiterverkauf des Unternehmens (“Outright Sale“) Beteiligung weiterer Finanzinvestoren am Unternehmen Umsetzung von Kostensenkungen im administrativen Bereich (Overhead) Auslagerung transaktionaler Finance- und Accounting-Aktivitäten in externe Shared-Service Center (SSC) eines konzernfremden Dienstleisters nach Indien und Rumänien
Situation im Unternehmen	Konzernweit dezentrale F&A-Strukturen Heterogene IT-Systemlandschaften
Auftraggeber	Private Equity Gesellschafter
Eigene Rolle	Leiter Finanzen (Prokurist) Central Europe Regionaler Projektleiter, Teil eines globalen Projektteams
Auftrag	Auslagerung transaktionaler Finance & Accounting Aktivitäten in Niedriglohnländer (BPO) Realisierung von Kostensenkungspotentialen, Abbau von ca. 2/3 der Belegschaft im F&A-Bereich Aufbau eines Koordinierungsteams auf regionaler Ebene (sog. “Retained Finance Organisation“) Umsetzung des Projektes unter Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftsbetriebs d.h. termingerechte Erstellung von Monats-, Quartals- und Jahresabschlüssen nach IFRS einschließlich Reporting Erhöhung, zumindest Beibehaltung der ursprünglichen Qualität des Finanz- und Rechnungswesens
Maßnahmen	Business Case Modellierung Berechnung der Vorteilhaftigkeit des Projektes keine ausschließliche Reduzierung auf eine Lohn-Arbitrage, die im Zeitablauf abschmilzt Aushandlung Verträge mit BPO Service Provider u.a.: Quality Level; Service Agreement (SA); Service Level Agreement (SLA); KPIs; Operational Level Agreement (OLA); Business Continuity Plan (BCP), Emergency Plan Scope-Definition/“Activity-Split“ Definition des Umfangs auszulagernder Aktivitäten Auslagerung folgender transaktionaler Prozesse: Einkaufs- und Beschaffungsprozess: Procure-to-Pay (PtP) Verkaufsprozess: Order-to-Cash (OtC) Monatsabschlusserstellungs- und Reportingprozess: Record-to-Report (RtR) Anlagenbuchhaltung: Asset-Management (ASM) Konzernverrechnung: Intercompany (IC) Verhinderung „Atomisierung“ der Einzeltätigkeiten und Erreichung der gewünschten anteiligen Auslagerung Übernahme Kommunikation Ansprechpartner für unternehmensinterne und -externe Kommunikation Risikomanagement Risikoinventur und Erstellung einer Risiko-Matrix, laufende Überwachung der Risiken Definition und Einleitung von Gegenmaßnahmen Beleuchtung und Management von Haftungsfragen Compliance Sicherstellung der Einhaltung der mit dem BPO verbundenen gesetzlichen Regelungen u.a. steuerrechtliche Genehmigungen, Datenschutz, arbeitsrechtliche Aspekte Einbettung in das Compliance-Management-System des Unternehmens, z.B. Internes Kontrollsystem (IKS) Stakeholder Management/Aufsichtsgremien Ansprechpartner für sämtliche Stakeholder Gesellschafter, Aufsichts- und Vertretungsgremien, Betriebsrat, Konzernbetriebsrat Standortanalyse und Standortwahl Klärung der Standortfrage für das Koordinierungsteam Aushandlung Interessenausgleich und Sozialplan Schließung des bisherigen Finanz-Standortes Sicherstellung betrieblicher Kontinuität (Business Continuity Management) Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs sowie der vollen Funktionsfähigkeit während der Umstellungsphase Aufbau Notfall- und Krisenmanagement Vorbereitung auf die Bewältigung von Schadenereignissen und Katastrophenszenarien Sicherstellung, dass Geschäftsprozesse in kritischen Situationen bzw. Notfällen nicht unterbrochen werden Retained Finance Organisation Design und Aufbau der zukünftigen Finanzorganisation Anpassung Stellenbeschreibungen (Job Design) Etablierung Mitarbeiter für laufende Steuerung und Optimierung ausgelagerter Prozesse Sicherstellung ordnungsgemäße Erfüllung der Aufgaben am Heimatstandort Cultural Change Durchführung Schulungen/Coaching Schlüsselpersonen Vorbereitung der Organisation auf sehr weitreichende Änderungen in den Abläufen und Prozessen Führung/Organisation Führung und Begleitung insbesondere der von Abbaumaßnahmen betroffenen Mitarbeiter während des gesamten Prozesses
Ergebnisse	Erfolgreiche Umsetzung des Projektes, d.h. Planung, Steuerung und Überwachung aller Aspekte des Projektes Realisierung der im Business Case dokumentierten Ziele: Einhaltung Zeitfenster, Restrukturierungsbudget Senkung Overhead-Kosten, 2/3 Personalabbau Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs während Transition- und Transformationsphase (Business Continuity) Implementierung einer neuen Finanzarchitektur Definition Soll-Prozesse (“To Be Processes“) Internes Kontrollsystem (IKS) und –umfeld
Besonderheit	Business Process Outsourcing stellt einen massiven Einschnitt für das ganze Unternehmen dar Transformation und Transition stellen erhebliche finanzielle und ressourcentechnische Anforderungen Prozesse und Abläufe funktionieren in der Übergangsphase nicht mehr so wie bisher Neue Prozessabläufe nicht zwingend schon implementiert Rückabwicklung des Outsourcings aufgrund einzuhaltender Vertragslaufzeiten schwierig Große personalwirtschaftliche Herausforderungen „Operation am offenen Herzen“, da die Auslagerung unter Aufrechterhaltung des laufenden Betriebs umzusetzen ist

Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:

Ich habe die Mitarbeiter der Organisation in Bezug auf das Thema BPO sensibilisiert.

Business Process Outsourcing ist mit erheblichen Veränderungen verbunden
Fundamentaler Wandel betrifft Strukturen, Prozesse, Kultur, Rollen und Verantwortlichkeiten
Change Aktivitäten haben daher gegen erhebliche Widerstände zu kämpfen
Sensibler und wertschätzender Umgang insbesondere mit den „Verlierern“ des Projekts
Wirkungsvolles Change Management begleitet die Mitarbeiter durch diesen Veränderungsprozess und ist entscheidend für den Erfolg

Ich habe eine klare Kommunikationsstrategie verfolgt.

Übermittlung klarer Botschaften zur Unterstützung und Erhöhung der Akzeptanz
Verhinderung, dass ein Schwebezustand das ganze Unternehmen lähmt
Erklärung der Sinnhaftigkeit des Projekts zur Verhinderung von Widerstand, z. B. Leadership Alignment Meetings
Kontinuierliche Berichterstattung zum Stand des Projekts
Botschaft, dass der Personalabbau nicht in individueller Leistung begründet ist, sondern auf einer strategischen Entscheidung beruht

Ich habe für gute Zusammenarbeit auch in diesem schwierigen Projekt gesorgt.

Klarstellung, dass der Aufbau einer ganz neuen Finanzarchitektur eine große Chance und ein sinnvolles Projekt darstellt, an dem es in jedem Falle mitzuwirken lohnt
Betrachtung der Geschäftsvorfälle prozessorientiert und unter dem Gesichtspunkt internationaler Arbeitsteilung
Unternehmensübergreifendes Projekt, das nur gemeinsam implementiert werden kann
Wissenstransfer (z. B. “Shadowing“), Präsentationen und Durchführung von Schulungen
Implementierung und Leitung regelmäßiger Transition-Calls zur Besprechung der Performance

Ich habe über “Job Design & Assignment Control“ für Klarheit gesorgt.

Anpassung der Organisation an einen höheren Grad internationaler Arbeitsteilung
Aktualisierung von Stellenbeschreibungen/Implementierung neuer Stellenprofile
Klare Zuordnung von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
Implementierung einer “Retained Finance Organization“ am Heimatstandort
Förderung von Eigenverantwortung, intensives Coaching und Einarbeitung der Mitarbeiter

Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg verbessert.

Rechtzeitige Einrichtung eines qualifizierten Koordinierungsteams, das nicht zu klein bemessen ist und den externen Dienstleister steuern kann
Sorge getragen, dass die neuen Prozesse verstanden und „gelebt“ werden
Sichergestellt, dass das Koordinierungsteam den externen Service Provider während der Umstellungsphase unterstützt
Sorge getragen, dass Schlüsselpersonen das Unternehmen nicht verlassen
Vermeidung kultureller Konflikte, Implementierung von Eskalationsprozessen über mehrere Ebenen zur Lösung von Problemen

Ich habe für konstruktiven Umgang mit Stress und emotionaler Mehrbelastung gesorgt.

Keinen Hehl daraus gemacht, dass die Schaffung neuer Strukturen in einem SSC bzw. die Auslagerung von Geschäftsprozessen auch Personalumbau und -abbau bedeutet
Umgang mit der Ungewissheit dadurch, dass Ängste und Befürchtungen, Wut und Enttäuschungen der Mitarbeiter ernstgenommen und verstanden werden
Konstruktives Herbeiführen von Klärungen und Entscheidungen in Konfliktsituationen
Agieren als „Vermittler“, Herstellung einer ausgeglichenen Balance zwischen den mitunter widerstreitenden Interessen des “virtuellen Teams“ und denen des „Koordinierungsteams“
Sorge getragen für Entspannung / Deeskalation in Stress- und Konfliktsituationen