Heinz Rotzoll - Verbesserung Leistungskennzahlen im Forderungsbereich

Projektname

Internationaler Logistikkonzern (Private Equity) – Optimierung des Forderungsmanagements

Unternehmen	Internationaler Logistikkonzern
Branche	Kontraktlogistik, Luft- und Seefracht, Private-Equity-Gesellschafter; in D/A/CH: 8 Gesellschaften und 60 Standorte in Central Europe
Umsatz	€ 380 Mio.
Mitarbeiterzahl	ca. 2.900 Mitarbeiter
Eigener Verantwortungsbereich
Umsatz/Budget	Bereichsbudget ca. € 1,5 Mio.
Mitarbeiterzahl	Führung: 30 Mitarbeiter, davon 5 in direkter Berichtslinie SSC (Shared Service Center) Rechnungswesen Inland (Onshore SSC) SSC Rechnungswesen-Prozesse Indien (Offshore Accounting Factory)

Anlass für den Auftrag	Umsetzung einer Standardanforderung für ein großes, international agierendes Private-Equity-Portfoliounternehmen
Situation im Unternehmen	Post-Merger-Integrationsphase, Unternehmenszusammenschluss der Sparten Kontraktlogistik- und Luft- und Seefracht (weltweit) Hohe Verbindlichkeiten aus Kaufpreisfinanzierung Erfordernis der Einhaltung kreditvertraglicher Vereinbarungen (“covenants“) Notwendigkeit, das Forderungsmanagement unter eine zentrale Leitung zu stellen und erheblich zu verbessern
Auftraggeber	Private Equity Gesellschafter
Eigene Rolle	Leiter Finanzen (Prokurist) Central Europe
Auftrag	Verbesserung des Forderungsmanagements mit folgenden Zielen: Sicherstellung vollständiger, vertragskonformer Abrechnungen der erbrachten Leistungen (“billing-cycles“) Verbesserung relevanter Leistungskennzahlen (KPIs) Steigerung der Effizienz des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals (Net Working Capital, NWC) Sicherstellung der Einhaltung vertraglicher Vorgaben (“covenants”) aus den Unternehmenskaufverträgen (Sale and Purchase Agreements, “SPA“) zur Cash- und Net Working Capital (NWC) Performance Nachhaltige Verbesserung der Cash Flows aus operativer Geschäftstätigkeit, Senkung der Zinsbelastungen aus Kaufpreisverbindlichkeiten, Verbesserung Finanzergebnis
Maßnahmen	Optimierung komplexer Geschäftsprozesse mit Großkunden (u.a. DAX-Unternehmen) in Bezug auf Verträge, Leistungen und Abrechnungen Implementierung einer zentralen Forderungs-Management-Funktion Durchführung regelmäßiger Debtor-Calls, u.a. mit Standortleitern (“cash is king“) Laufende Messung (Monitoring) und Management relevanter Leistungsindikatoren (KPIs)
Ergebnisse	Sicherstellung vollständiger, vertragskonformer Abrechnungen erbrachter Leistungen (“billing-cycles“) Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Verbesserung der Abrechnungsprozesse, Senkung Transaktionskosten Verbesserung relevanter Leistungskennzahlen (KPIs), v.a. Reduzierung des Anteils überfälliger Forderungen aus Leistungen (“Overdue-Performance”) Verbesserung der Altersstruktur der Forderungen aus Leistungen (“Ageing Analysis”) Senkung des Anteils noch nicht fakturierter Ausgangsleistungen (“Unbilled Revenues”) Senkung des Anteils (noch) nicht zuordenbarer Zahlungseingänge (“Unallocated Cash”) Nachhaltig bessere Cash-Flows und Finanzergebnisse
Besonderheit	Umgang mit Großunternehmen (z. B. Dax-Unternehmen) aufgrund wirtschaftlicher Stärke und Komplexität mitunter schwierig z. B. Optimierung Geschäftsprozesse, Bezahlung fälliger Rechnungen

Besonderheiten im Hinblick auf die Art der Führung:

Ich habe für eine enge Zusammenarbeit in diesem Projekt gesorgt.

Vertragskonforme Abrechnungen und die Verbesserung von Leistungskennzahlen (KPIs) erfordern die Mitwirkung verschiedener Abteilungen und Personen
Es handelt sich aus Unternehmenssicht um ein „gemeinsames Problem“, das nur gemeinsam gelöst werden kann
Herstellung und Pflege von Kontakten zu diversen Ansprechpartnern auf Konzern- und Unternehmensebene sowie zu den SSC auf Ebene der BPO-Service-Provider
Implementierung und Leitung regelmäßiger Debtor Calls zur Besprechung der Performance und zur Initiierung von Maßnahmen zur Verbesserung der KPIs

Ich habe über “Job Design & Assignment Control“ für Klarheit gesorgt.

Überprüfung der Aufbauorganisation, Aktualisierung von Stellenbeschreibungen sowie klare Zuordnung von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
Anpassung der Aufbauorganisation im Bereich Finance & Accounting durch Implementierung der Funktion Billing & Accounts Receivables Manager
Übergabe und Förderung von Eigenverantwortung, Coaching und Einarbeitung

Ich habe die Rahmenbedingungen für Erfolg verbessert.

Vorgabe klarer Definitionen der Leistungskennziffern (KPIs) sowie Sicherstellung verlässlicher laufender Messungen dieser KPIs
Bereitstellung und Automatisierung von Reports in Bezug auf KPIs
Ergänzung der Debtor Calls um einen Eskalationsprozesses, um das zeitnahe Ergreifen von Gegenmaßnahmen durch verantwortliche Personen sicherzustellen

Ich habe einen konstruktiven Umgang mit Stress und Konflikten gepflegt.

Der Umgang mit Großunternehmen (z. B. Dax-Unternehmen) ist aufgrund wirtschaftlicher Stärke und Komplexität mitunter schwierig
Konstruktives Herbeiführen von Klärungen und Entscheidungen
Herstellung einer ausgeglichenen und fairen Balance zwischen den Interessen der Kunden und den eigenen Interessen
Agieren als „Vermittler“ zum Ausgleich gegenläufiger Interessen nach vernünftigen kaufmännischen Grundsätzen
Sorge getragen für Entspannung / Deeskalation in Stress- und Konfliktsituationen